O desejo de mudar é observado entre a maioria dos líderes das organizações. Seja lá qual for sua vontade, tais como crescer, profissionalizar, ser mais produtivo, arejar a equipe (...), segmentar o negócio, diversificar produtos, transferir de endereço, investir em novas ferramentas, entre tantas outras, em grande medida o líder pode ter dúvidas por onde começar ou, se tiver noção, teme que os resultados não aconteçam conforme esperado. Com isso, tende a racionalizar, procrastinando a decisão a ser tomada. Este comportamento normalmente tem um viés de insegurança, de medo do desconhecido ou de um imaginado arrependimento de ter tomado a ação errada. Portanto, é no como fazer que pode residir o problema.

Através das observações de práticas que mais funcionam, este “como” passa por um componente altamente eficaz: envolvimento coletivo.

Existe um mundo inexplorado pelos líderes, repleto de boas ideias, as quais não vem à baila por alguma ou algumas razões. Vamos chamar este mundo de “conhecimento oculto nas mentes das pessoas”, quase sempre rico, mas pouco explorado.

Levar as pessoas a participarem do processo é ter a certeza que tudo começou bem, que as chances de sucesso estão potencializadas. A criação de um senso comum gera forças que se transformam em ideias, comprometimento e amplificação da vontade pelos resultados. Ao contrário, e isso ainda é observado nas organizações, a promoção de mudanças por força do crachá não terá a mesma aderência dos envolvidos e, pior, podem ser rejeitadas pela ala insatisfeita, com boas possibilidades de “jogarem contra”.

Quando o time todo está envolvido num ambiente em que as transformações estão chegando e são para o bem, tanto da empresa como das pessoas, aquele sujeito que em seu íntimo ainda resiste terá um sentimento do tipo “é melhor aderir porque senão pode sobrar para mim...” É isso mesmo! Quando as mudanças são bem planejadas e executadas, elas não dão margem para desertores. Estes, se houver, ficam cientes de que se não entrarem no time do senso comum estão sujeitos a outros tipos de “mudanças”, nem sempre agradáveis.

Na prática funciona assim:

Imaginemos, por exemplo, que a mudança seja a troca do software de gestão. O empresário, CEO ou administrador principal chama os principais gestores e discutem vantagens e desvantagens, quais as opções de softwares do mercado, o impacto sobre os resultados da empresa e as dificuldades de implementação com o pessoal de execução. Como isso, nosso suposto líder está buscando a validação dos demais envolvidos e criando um ambiente participativo, onde a decisão “é nossa”.

O líder moderno tem a exata medida que o espírito de coletividade é benéfico não apenas a ele, mas à toda organização. Sábio, ele compreende que o contrário já não funciona mais, pois não basta ter poder, é preciso fazer acontecer, de preferência do jeito certo.